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Votre nouveau leader des ventes

En vue du sortir de la crise de la COVID-19, plusieurs organisations tentent de trouver des solutions pour compenser le retard accumulé ou la perte de revenus. Souvent, cette solution consiste à recruter un gourou des ventes. Quand elles pensent au profil idéal, la réaction instinctive des organisations est de trouver un candidat au carnet d’adresses impressionnant et possédant une bonne expérience au sein de l’industrie. Cependant, il faut repenser ce modèle.

Étudiez le stade de maturité de vos ventes en premier lieu

Avant même d’élaborer le profil idéal, les entreprises devraient s’interroger sur leur niveau de maturité des ventes. Cette question est trop souvent négligée. La connaissance du stade de maturité des ventes aidera à déterminer le type d’expérience requis et à trouver le candidat idéal pour votre organisation.

Utilisez les bons outils

Pour commencer, il est conseillé d’utiliser un outil d’audit des ventes pour évaluer la maturité de vos ventes. Généralement, ces derniers mesurent plusieurs fonctions de vente, dont :

• Compréhension de votre clientèle – Connaissez-vous bien votre clientèle ? Quelle est votre proposition de valeur pour votre client type? Cela peut aller d’une absence de compréhension de l’adéquation produit/marché à une adéquation produit/marché bien définie, accompagnée d’une proposition de valeur tangible.
• Technologie – Quelle technologie avez-vous mise en place ? Certaines organisations n’ont même pas de système CRM (gestion de la relation client), alors que d’autres se sont dotées d’un CRM bidirectionnel et de diverses plateformes opérationnelles/financières produisant des rapports et des tableaux de bord complexes.
• Outils – De quels outils de soutien formels disposez-vous ? Cette mesure permet de déterminer si votre matériel de vente (ex. offres de service, brochures, études de cas) est facilement accessible/centralisé et s’il est utilisé adéquatement lors des étapes clés de votre processus de vente.
• Processus – Avez-vous un processus de vente défini et, si oui, quelles en sont les étapes ? Certaines organisations opèrent sans aucun processus de vente formel (ex. potentiel, prospect, qualifié, etc.) alors que d’autres vont formellement qualifier les prospects ou avoir des paramètres définis de conversion des ventes, guidant chaque décision de poursuivre ou non une opportunité.
• Mesures – Comment mesurer et suivre le succès ? Disposez-vous de paramètres bien définis qui sont mesurés et communiqués efficacement ? Certaines organisations ne disposent d’aucun paramètre, tandis que d’autres mesurent des éléments tels que les taux de réussite, les secteurs verticaux, la taille des entreprises, etc.
• Résultats – Quels sont les résultats de vos vendeurs ? Vous constaterez peut-être que vos nouveaux représentants atteignent rarement leur quota, ou que de nombreux nouveaux représentants atteignent leur quota et ont un taux de réussite égal ou supérieur à la moyenne du secteur.

Quand on regarde cette liste, un élément se démarque grandement. Aucun outil ne mesure l’importance d’un carnet d’adresses ou les années d’expérience. L’analyse d’un exemple typique d’une compagnie de taille moyenne (moins de 1000 employés avec 10 représentants des ventes) qui souhaite embaucher son prochain Vice-président des ventes peut aider à mieux comprendre ce qui est exposé ci-haut.

Un scénario type

Une organisation a connu beaucoup de succès dans le passé, mais souhaite maintenant passer à l’étape suivante. Alors qu’une description de poste est élaborée et que les compétences, l’expérience et le parcours désirés sont ciblés, les responsables de la recherche s’accordent sur un profil de recherche où le candidat idéal aurait dirigé de grandes équipes au sein d’une entreprise concurrente de taille similaire. La recherche se focalise sur les aspects suivants :

• Atteinte des objectifs de revenus et développement des relations client existantes
• Travail conjoint avec l’équipe de vente pour atteindre/dépasser les quotas
• Assistance à des conférences/salons et visibilité sur le marché

Un problème émerge. Ils ont omis de réaliser la première étape qui consiste à réfléchir au stade de maturité de leurs ventes. Si l’organisation examinait, par exemple, la compréhension de leur clientèle, elle constaterait la pauvreté de cette fonction. Leur proposition de valeur est uniquement qualitative et elle offre un produit simple. Cela signifie qu’ils peuvent vendre à de nombreux marchés verticaux. Embaucher un individu en provenance d’une entreprise similaire n’est cependant pas une décision judicieuse. Il connaît fort probablement les informations quant à la compréhension du client.

Pour approfondir l’analyse, la différence entre une proposition de valeur qualitative et quantitative est frappante. Les gens achètent des chiffres pour la simple raison qu’il est plus facile de les comparer. Par exemple, une proposition de valeur qui indique qu’une organisation se dit «exceptionnelle, fière de la qualité de ses produits et qu’elle embauche les meilleurs employés» a beaucoup moins de valeur aux yeux du consommateur qu’une organisation qui affirme «réduire le temps d’arrêt de X minutes et a un taux d’échec d’Y». Si vous n’êtes pas convaincu, posez-vous la question suivante : combien de fois avez-vous consulté le nombre d’étoiles Amazon d’un produit avant de l’acheter, et ce, même si vous ne l’achetez pas sur Amazon?

Si la proposition de valeur de l’organisation est pauvre, la personne qu’elle pourrait vouloir considérer embaucher est un individu de type entrepreneur. On pense à une personne qui aurait l’habitude de travailler de longues heures, qui voudrait affiner, expérimenter et développer sa compréhension du client, notamment en faisant mûrir une proposition de valeur qualitative en proposition de type quantitative, en segmentant le marché pour comprendre le client idéal, en identifiant les secteurs verticaux à cibler et en élaborant les messages-clés pour des rencontres clients à succès afin de remplir l’entonnoir des ventes.

Le succès commence par une introspection

Les ventes et le développement commercial ont davantage changé au cours des dix dernières années qu’au cours des trente dernières, principalement en raison des avancées de la technologie. L’époque où le représentant des ventes était une véritable brochure ambulante et où on le classait dans deux catégories, celui qui préfère entretenir les relations clients existantes et celui qui s’anime à l’idée de chasser de nouveaux prospects, est révolue. Vous devez donc analyser vos processus internes avant de vous tourner vers l’externe pour dénicher votre nouveau leader des ventes, sous peine d’être déçu et de subir des pertes.

Avez-vous besoin de faire une évaluation complète de la maturité de vos ventes ? Non. Devriez-vous réfléchir davantage à la façon dont vous menez vos  affaires ainsi qu’aux outils et processus que vous avez mis en place avant de commencer à rechercher votre prochain leader ? Oui. Une fois cette étape franchie, vous devriez utiliser votre profil de recherche, les évaluations des candidats et les techniques d’entretien structuré pour déterminer celui ou celle qui possède l’expérience et les compétences nécessaires pour relever le défi et faire mûrir vos ventes.

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