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Mettre fin à la stigmatisation de la santé psychologique | Chapitre 1 : Mon patron est une brute de la COVID-19

AVOIR UNE CONVERSATION STRATÉGIQUE SUR LA SANTÉ ÉMOTIONNELLE AU TRAVAIL

Le scénario – Stigmatisation de la santé psychologique

Le président de la compagnie m’a appelé avec un seul objectif en tête : « Le temps est venu de retourner au bureau! » Même si je suis impatient de revoir mes collègues, j’étais inquiet pour ma conjointe aux prises avec une maladie auto-immune. En addition, j’étais conscient que plusieurs de mes collègues étaient anxieux à l’idée de revenir sur les lieux de travail, pour différentes raisons reliées à la famille et à l’exposition au virus. J’ai donc gentiment demandé au président si la compagnie avait considéré mettre à jour la politique de télétravail afin de soutenir les employés inquiets. La réponse était brève, mais le ton était donné quant à l’absence de compromis. « Retourner au bureau est bon pour la santé mentale des employés. S’ils éprouvent du stress, qu’ils essaient l’entraînement physique. » Durant les mois qui ont suivi, mon dirigeant n’a pas respecté la distanciation sociale, a refusé de porter le masque lors des réunions et a ouvertement exprimé son mépris pour tout ce qui concerne les mesures contre la COVID-19. Quand certains employés manifestaient leur inquiétude ou leur mécontentement, le président levait les yeux au ciel.

Analyse du scénario sous l’angle du leadership

Cet employé a été raisonnable dans sa demande. Malheureusement, le comportement du président n’est pas unique, car certains leaders ont, depuis la pandémie, utilisé leur position privilégiée pour intimider les employés et leur imposer certaines valeurs/croyances, malgré l’existence de preuves scientifiques.

Les dirigeants doivent être conscients de l’impact de leurs comportements sur les autres. Ils doivent comprendre que leurs valeurs/croyances ne sont pas forcément partagées par le reste de leur équipe. Ce qui contribue au maintien d’une bonne santé psychologique pour l’un n’est pas un gage de réussite pour tous. Il n’appartient pas aux leaders de diagnostiquer l’état de santé psychologique des employés. En gérant la pandémie de cette manière, les membres de l’équipe auront tendance à éviter la confrontation et finiront souvent par se conformer. Même si le dirigeant perçoit cette conformité d’un oeil positif, ses gestes et paroles ne feront qu’insuffler la peur et l’incertitude, tout en freinant la mobilisation et la productivité.

Analyse du scénario sous l’angle de la science comportementale

Le comportement du président est irresponsable puisque ce dernier est indifférent aux impacts sur la santé psychologique des employés. Il fait également preuve de négligence financière; la plupart des provinces au pays disposent d’une législation sur la santé et la sécurité au travail. Ces lois obligent les leaders et les organisations à réduire les risques de harcèlement et de violence au travail. Aucun employé, quel que soit son titre, ne peut se moquer, insulter ou intimider un autre membre de l’équipe.

Ce président ignore ou se moque de sa propre responsabilité légale de favoriser et de garantir un environnement de travail psychologiquement sain, exempt de harcèlement.

Son comportement l’expose à une enquête interne pour harcèlement auprès des ressources humaines, ou encore à une enquête externe auprès d’autorités compétentes, souvent accompagnées de pertes financières importantes. Si cet employé est poussé au point de non-retour, il risque fortement de développer des problématiques de santé psychologiques et d’être en état d’invalidité, ou même de prendre la décision de quitter l’organisation. Cela peut entraîner une augmentation des coûts liés au roulement de personnel et avoir une incidence négative sur la motivation et la productivité des autres membres de l’équipe.

Cet employé occupait un rôle critique au sein de l’organisation. Les meilleurs talents tolèrent rarement ce genre d’abus; ils ont rapidement tendance à passer à autre chose. Bradford Smart, un homme d’affaires reconnu, suggère que les coûts associés au roulement de personnel sont généralement quatre fois supérieurs au salaire de base de l’employé. Le coût de remplacement d’un cadre supérieur peut atteindre des sommets, équivalant à plusieurs fois son salaire de base.[1]

Les éléments à retenir pour mettre fin à la stigmatisation de la santé psychologique

• Les leaders qui s’entêtent à suivre l’ancien modèle de gestion “commander et contrôler” risquent davantage de pousser leurs employés à quitter leur emploi ou à déposer des plaintes formelles pour harcèlement. Eux-mêmes s’exposent au risque de perdre leur crédibilité et d’être ultimement licenciés.
• Il est difficile de faire preuve de courage sur les lieux du travail lorsque la plupart des employés adoptent des comportements nuisibles. Vous pourriez ressentir de l’isolement. Il est toutefois important de se rappeler que vous avez à disposition des alliés, tels que des équipes spécialisées en ressources humaines, et même des lois qui vous permettent de faire entendre votre voix.
• Si vous ne savez pas comment réagir face à une brute, il peut être utile de rencontrer un tiers, par exemple un avocat spécialisé dans le droit du travail, qui pourra vous expliquer vos droits. Si vous ressentez les impacts sur votre sommeil et sur votre santé psychologique, demandez l’aide d’un professionnel pour vous aider à surmonter cette période difficile.
• Si vous travaillez dans un environnement psychologiquement dangereux, où le bien-être des employés ne semble pas être prioritaire, il est peut-être temps de dépoussiérer votre CV. Même si la période actuelle n’est pas favorable aux chercheurs d’emploi, le fait d’explorer votre valeur sur le marché et de prendre en main votre avenir peut vous redonner force et contrôle, de puissants sentiments.

Vous voulez vous joindre à la conversation? Racontez-nous comment votre organisation prend en charge la santé émotionnelle au travail en écrivant au ccc@optimumtalent.com.

Est-ce que votre organisation et vos leaders ont besoin de soutien? Contactez-nous afin de discuter avec un expert et d’organiser une démonstration gratuite de nos solutions intégrées.

Présenté par:

[1] Smart, B., & Smart, G. (2005). Topgrading (How To Hire, Coach and Keep A Players). Pritchett, LP.