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Mettre fin à la stigmatisation | Chapitre 7 : Le silence des employés n’est pas nécessairement une bonne chose

by Sandra Boyd + Dr. Bill Howatt

AVOIR UNE CONVERSATION STRATÉGIQUE SUR LA SANTÉ PSYCHOLOGIQUE AU TRAVAIL


Scénario :

Depuis l’arrivée de la COVID, une société privée d’environ 800 employés a dû effectuer de nombreux changements et relever de nombreux défis opérationnels. Cette entreprise est connue pour sa culture quelque peu brouillonne qui correspond parfaitement à la personnalité de son dirigeant, un homme rigoureux et exigeant, qui, dans les bons moments, sait faire preuve de compassion envers ses employés. Cependant, dans les moments difficiles, son approche à la gestion des affaires quotidiennes change. Il devient plus tendu et son niveau d’empathie envers les employés diminue. Il éprouve de la difficulté à contrôler ses impulsions et il a la réputation de se lancer dans des diatribes à l’emporte-pièce lorsque les choses ne se passent pas comme il le voudrait.

L’approche du propriétaire en matière de gestion du personnel est bien connue. Il n’hésite pas à pousser ses employés au maximum de leurs capacités et d’en faire le moins possible pour conserver sa main d’oeuvre. Sa philosophie en matière de leadership se définit comme suit : « Lorsqu’il s’agit d’employés, pas de nouvelle, bonne nouvelle ». Selon lui, lorsque les employés ne font pas de vagues, tout va bien dans le meilleur des mondes. Ce style de gestion a été adopté par son équipe dirigeante qui souhaitait le protéger sachant trop bien comment il réagit aux mauvaises nouvelles.

La COVID et les changements visant à maintenir le bon déroulement des activités ont eu pour conséquence que de nombreux employés ont été contrariés par les nouvelles procédures et politiques, en particulier la politique de retour au bureau, au point que certains des joueurs les plus talentueux aient menacé de quitter leur emploi. De nombreux cadres supérieurs ont pris conscience du problème et des risques encourus par l’entreprise.

Mais comme le propriétaire avait créé un environnement où les commentaires ne sont pas les bienvenus, l’équipe de direction a décidé d’adopter une approche qui consiste à cacher les mauvaises nouvelles. Heureusement pour les employés, le fils du propriétaire, qui venait de sortir de l’université et qui avait commencé à travailler pour l’entreprise, a rapidement découvert comment son père en avait façonné la culture. Il était le seul à avoir le courage nécessaire pour l’affronter et remettre en question son style de gestion. Il a poussé son père à changer les attentes et à apprendre à recevoir les bonnes comme les mauvaises nouvelles, mais il ne savait pas par où commencer.

 

Analyse du scénario sous l’angle du leadership

Imaginez que 20 % de vos employés cessent de travailler ou quittent votre entreprise, tout cela parce qu’un dirigeant n’est pas à l’écoute ou parce qu’ils sont se sentent pris dans une mentalité d’entreprise qui favorise le silence des employés. Quel serait l’impact de cette situation sur votre entreprise et quel en serait le coût? Les employés se sentiraient-ils assez à l’aise pour s’exprimer, surtout en cas de problème grave? Et le fait de partager leurs commentaires, pourrait-il devenir une cause de stress, d’anxiété ou d’épuisement professionnel? Lorsque les employés n’ont pas de voix, ils perdent leur motivation, se dissocient de l’entreprise et subissent une baisse de rendement.

Selon Helen Riess, de la faculté de médecine de Harvard, l’écoute active est un élément clé du leadership empathique. Pour réussir en tant que leader, il faut faire preuve d’empathie et s’engager dans une écoute active, non seulement pour comprendre ce qui ne va pas, mais aussi les idées et solutions innovantes qui pourraient être proposées. La réussite en cas de pandémie exige plus qu’un bon leadership ; elle requiert un engagement fort des employés qui ont le sentiment de pouvoir contribuer à l’entreprise et d’avoir un impact.

 

Analyse du scénario sous l’angle de la science comportementale

Dans le cas ci-dessus, le silence des employé est l’ennemi. C’est un symptôme de désengagement. Gallup estime que chaque employé qui se désengage de son emploi coûte à l’entreprise environ 2 246 dollars par an. Ainsi, le manque de compréhension de ce propriétaire quant à l’importance de la rétroaction, cause un trou dans sa coque de l’entreprise qui, s’il n’est pas réparé rapidement, pourrait mener au naufrage de l’entreprise.

La culture de la collaboration commence au sommet. Bien que créer une entreprise florissante à partir d’une simple idée gribouillée sur une serviette de table soit un accomplissement majeur en soi, le succès d’une entreprise dépend de la volonté de ses employés à travailler conformément à la vision du propriétaire pour déterminer quelle sera la culture de l’entreprise.

Une entreprise qui réussit est une entreprise qui sait s’adapter au changement et faire preuve de souplesse. Le changement exige d’établir une orientation claire pour l’entreprise, d’amener les employés à s’engager et de favoriser un environnement de confiance. Le désengagement des employés peut avoir un impact négatif sur le potentiel et la durabilité de l’entreprise. C’est pourquoi les dirigeants doivent développer des compétences solides en matière de leadership interpersonnel afin de demeurer à l’affût de l’expérience des employés. Étant donné que les comportements des hauts dirigeants façonnent la culture, ils doivent comprendre comment leur philosophie de leadership peut avoir des conséquences à la fois positives et négatives sur le bien-être des employés.

 

 Ce que vous pouvez faire pour limiter le silence des employés :

  • Ouvrir des canaux de rétroaction – Soyez clair sur la manière dont vous souhaitez obtenir de la rétroaction régulière des employés au-delà des sondages d’entreprise. Songez à créer des options actives et passives pour permettre aux employés de fournir une rétroaction confidentielle et non confidentielle à la direction et au propriétaire. Sans les faits, il est difficile d’élaborer des plans efficaces. Dans le cas ci-dessus, si le propriétaire commence à faire des investissements en se basant sur des chiffres et des capacités de main-d’œuvre erronés, cela peut rapidement mettre l’organisation en danger.
  • Soyez réaliste et attendez-vous à recevoir des plaintes – Un employeur ne sera jamais en mesure de satisfaire tous ses employés. Cependant, pour être réaliste quant à ce qui peut être fait pour créer une culture dans laquelle les employés aiment travailler, il faut en avoir l’intention. Il faut commencer par définir des attentes claires en matière de culture, de valeurs et de communication. Dans une culture ouverte à la rétroaction, il est rare que les employés ne se sentent pas concernés dans une certaine mesure. Lorsque quelques mois s’écoulent sans rétroaction ou qu’une crise comme celle de la COVID passe sous silence, attendez-vous à la possibilité que d’autres facteurs, comme la peur, soient à l’origine de ce silence.

 

Vous voulez vous joindre à la conversation? Racontez-nous comment votre organisation prend en charge la santé émotionnelle au travail en écrivant au ccc@optimumtalent.com.

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Vous avez manqué les chapitres précédents? Vous pouvez lire le chapitre 1 et le chapitre 2, le chapitre 3, le chapitre 4, le chapitre 5 et le chapitre 6.

Présenté par:

            Howatt HR Consulting

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