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Mettre fin à la stigmatisation | Chapitre 6 : Le début d’une révolte des employés?

by Sandra Boyd + Dr. Bill Howatt

AVOIR UNE CONVERSATION STRATÉGIQUE SUR LA SANTÉ PSYCHOLOGIQUE AU TRAVAIL


Scénario :

Je suis un cadre supérieur travaillant de 7 h 30 à 19 h 30 et aussi souvent en fin de semaine. Ce n’est pas seulement mon cas, mais aussi celui de toute mon équipe. Je leur conseille de prendre des congés et leur rappelle l’importance de prendre soin de soi, sans grand succès. L’une des membres m’a traité d’hypocrite, car je travaille jour et nuit, ce qui la pousse à faire de même.

Je sais qu’elle a raison, mais je ne trouve aucune solution. Avec la tonne de travail et de courriels que je reçois, je ne tiens pas le rythme pendant les heures de bureau normales. Les attentes à l’égard des résultats, en plus du manque de ressources dans notre entreprise, poussent les employés à bout. À cause des restrictions accrues liées à la pandémie, j’ai remarqué une baisse d’énergie, non seulement dans mon équipe, mais aussi chez mes pairs et leurs équipes. J’ai envisagé de démissionner, car j’ai les moyens de me le permettre. Je pense cependant que ce n’est pas le cas de la plupart des gens avec lesquels je travaille. Ils ont des enfants en bas âge et des obligations financières, ou craignent d’avoir du mal à trouver un nouvel emploi.

En plus des défis professionnels, il semble désormais que les sentiments des employés envers l’entreprise et les dirigeants évoluent. Il y a de plus en plus de frustration et de colère, ainsi qu’un manque de confiance qui se solde par de l’impolitesse. Les employés se montrent par exemple méprisants, à tel point qu’un de mes collègues affirmait qu’il sentait que les employés préparaient presque une révolte clandestine.

Peu importe combien de fois notre PDG affirme à l’équipe qu’elle se soucie des employés et de l’équilibre travail-vie personnelle, les employés considèrent qu’elle ment, forts de leur expérience. Par exemple, l’entreprise ne remplace pas les gens qui sont partis, impliquant pour ceux qui restent plus de travail.

Nos employés savent également que les cadres supérieurs ont tout de même reçu une prime alors que la plupart d’entre eux n’ont reçu qu’un ou deux mille dollars symboliques pour leurs efforts. Il y a toujours plus de travail sans aucun répit à l’horizon, ce qui renforce ma conviction que la colère des employés bouillonne. J’assiste à un changement sans précédent dans leur façon de répondre à la direction. Par exemple récemment, pendant l’annonce d’un changement organisationnel lors d’une réunion, un membre de l’équipe a levé les yeux au ciel en disant « N’importe quoi ». Notre PDG semblait décontenancée par ce commentaire. Or, lorsque j’observais le visage des membres de l’équipe pendant un appel Zoom, aucun ne m’a paru surpris par ce mépris. Selon moi, cette situation est comme un baril de poudre : si l’on ne change pas les choses rapidement, nous rencontrerons de sérieuses difficultés. Par exemple, des employés pourraient démissionner, s’absenter pour cause de stress ou pire, se cacher et ne pas travailler.

 

Analyse du scénario sous l’angle du leadership

Le scénario est un exemple de changement dans la culture d’entreprise et d’une entrée dans la zone à risque pour la santé psychologique. Pour beaucoup, les vacances des Fêtes (s’il y en a eu) n’étaient qu’un bref moment de répit. À l’instant où les employés ont allumé leur ordinateur, le matin du 4 janvier, c’était le retour au statu quo et ils recommençaient à travailler de façon effrénée et éreintante.

De nombreux employés et dirigeants subissent une gueule de bois collective, car ils sont surchargés et ils manquent cruellement de temps libre, sans savoir clairement quand et comment la situation s’améliorera. La situation personnelle de certains, comme l’école à la maison, la peur de la COVID, l’anxiété, l’épuisement professionnel, le stress, la peur de perdre leur emploi et le manque de stabilité financière, les attend au tournant. Pour les employés et les dirigeants, il est devenu compliqué de trouver un équilibre afin de se reposer et de reprendre des forces chaque jour. Des études de Harvard et d’autres sources suggèrent que les employés au travail sont de plus en plus exposés à l’épuisement professionnel menant à une diminution de la compassion.

Il y a davantage de colère envers les autres et surtout envers le gouvernement, les institutions financières et le lieu de travail en général. Selon une citation récente, « les esclaves contemporains n’ont pas de chaînes, mais des dettes ». Les Nations Unies ont récemment averti qu’une crise de la santé psychologique était imminente.

Dans de nombreuses organisations, la santé psychologique des employés est de plus en plus fragile à mesure que cette pandémie continue. Les dirigeants doivent agir immédiatement pour réduire ces risques. Cela commence par reconnaître que si l’on ne règle pas la situation actuelle, la santé, les résultats et l’implication des employés seront grandement corrompus et l’entreprise subira des pertes financières. Tout le monde a ses limites. Le rythme et le niveau de stress ne sont pas viables et il apparaît clairement que la situation se dégrade. Imaginez que vos trois meilleurs employés démissionnent ou craquent. Quelles seraient les conséquences pour l’organisation?

 

Analyse du scénario sous l’angle de la science comportementale

Dans une récente étude mondiale, Mercer a découvert que la majorité des 270 compagnies d’assurance interrogées estimait que la santé psychologique est un risque aussi important que le tabagisme. Avant la COVID, de nombreux cadres supérieurs connaissaient les chiffres, notamment qu’un employé sur cinq venait chaque jour au travail en souffrant de troubles psychologiques. Dans une entreprise de 1 000 personnes, cela représente près de 200 personnes en difficulté. Selon nos recherches, la COVID a augmenté ces chiffres. La COVID fournit plus de contexte sur les employés souffrant de troubles psychologiques, ce qui signifie que davantage de dirigeants remarquent les signaux. Ignorer ces signes et symptômes ne les soulage en rien : cela permet juste au problème de croître, comme toute maladie chronique. Les employeurs peuvent améliorer la santé psychologique des employés en reconnaissant leur rôle, et que comme la santé physique, le bien-être psychologique exige de l’intention et de bons réflexes pour le soutenir.

 

Les éléments à retenir

  • Connectez avec vos employés sur le plan personnel — pas besoin pour l’employeur d’être un psychologue pour parler avec ses employés de leur situation personnelle et professionnelle. Des échanges en tête à tête simples et fréquents permettent aux dirigeants de savoir comment aider efficacement chaque employé et d’aménager les demandes professionnelles et personnelles de façon à réduire leur stress.
  • Évaluez la santé psychologique des employés impliquez les employés dans des évaluations au travail conçues pour mesurer leurs expériences et l’efficacité des programmes et politiques que l’entreprise met en place pour les aider. Cela donne une idée de ce qui fonctionne et ce que l’employeur peut faire pour réduire les préjudices psychologiques et soutenir le bien-être.
  • Rendez les pauses obligatoires — promouvez et soulignez l’importance de la déconnexion du travail pour les employés au quotidien, pour qu’ils puissent se reposer. Assurez-vous également qu’ils utilisent leurs congés pour se déconnecter de leurs obligations professionnelles.
  • Mesurez la charge de travail — analysez la charge de travail des employés afin de mieux les comprendre, pour vous assurer que les attentes soient réalistes et viables. Cela pourrait chasser les craintes et permettre aux employés de mieux prendre soin d’eux pour qu’ils puissent remettre l’horloge à zéro.

 

Vous voulez vous joindre à la conversation? Racontez-nous comment votre organisation prend en charge la santé émotionnelle au travail en écrivant au ccc@optimumtalent.com.

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Vous avez manqué les chapitres précédents? Vous pouvez lire le chapitre 1 et le chapitre 2, le chapitre 3, le chapitre 4et le chapitre 5!

Présenté par:

            Howatt HR Consulting

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