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Mettre fin à la stigmatisation | Chapitre 5 : la zone à risque en santé psychologique en 2021

by Sandra Boyd + Dr. Bill Howatt

Mesures pratiques pour réduire les risques de préjudices psychologiques chez les employés et promouvoir la santé psychologique en temps de pandémie


En ce début d’année 2021, de nombreux employés doivent travailler  pendant une pandémie, tout en composant avec le rude hiver canadien. Ils se demandent comment gérer plusieurs incertitudes, comme de conserver leur emploi et maintenir leur stabilité financière dans une période de récession économique.

Les employeurs ont aussi leurs propres défis : trouver la manière de maintenir leur rentabilité, rester concurrentiels et retenir une main-d’œuvre motivée et en bonne santé.

Même si 2020 a apporté son lot de défis et de difficultés, elle a tout de même eu quelques côtés positifs. Par exemple, la façon de travailler a été repensée, nous avons vu apparaître des progrès technologiques, l’accès aux professionnels de la santé est grandement meilleur et nous avons davantage valorisé l’importance de soutenir la santé psychologique des employés et d’entretenir des relations.

Il reste néanmoins des défis imminents, pour les employés comme pour les employeurs, qui exigeront de l’attention, de l’énergie et de l’espoir pour surmonter l’année 2021. Certes, le vaccin est une lueur d’espoir. Mais quand bien même il aura été administré à tous les Canadiens, l’incidence complète de la COVID-19 sur l’économie canadienne et la santé psychologique de la population ne sera pas complètement comprise. Il est fort probable qu’à l’instar des précédentes catastrophes naturelles ou de la période d’après-guerre, nous connaîtrons des séquelles que les employeurs ne doivent pas sous-estimer. Ils auront intérêt à se préparer et à s’attendre, dans les mois et années à venir, à affronter de nombreux défis, dont l’un des plus conséquents : la santé émotionnelle au travail. Nous appelons cette période la « zone à risque en santé psychologique ».

 

Des mesures à mettre en place par l’équipe de direction :

Il faut avoir l’intention de réduire les effets de la zone à risque en santé psychologique. Les employeurs doivent mettre en place des mesures pour éviter que l’employé ne subisse des préjudices psychologiques, tout en favorisant son bien-être psychologique.

Des programmes d’aide à la famille et aux employés, des solutions de thérapie cognitivocomportementale et des régimes d’avantages sociaux qui remboursent les séances psychologiques peuvent aider une partie de vos employés ayant des problèmes de santé psychologique qui demandent de l’aide. Or, ces mesures n’aident pas proactivement à réduire les risques et à promouvoir la santé émotionnelle au travail.

Notre approche est axée sur la prévention. Par exemple, si l’on sait qu’un individu est susceptible de se noyer, nous pouvons réduire ce risque en lui apprenant à nager. Si nous savons que le stress augmentera chez les employés, nous pouvons aider à réduire les troubles psychologiques et la toxicomanie au travail en encourageant les leaders et les employés à acquérir des connaissances et des compétences nécessaires pour réduire le nombre d’employés pouvant se retrouver dans cette fameuse zone, tout en travaillant à améliorer la culture organisationnelle en ce sens.

 

Zone à risque en santé psychologique : les signaux d’alerte de la haute direction
  • La direction n’a pas jugé nécessaire de mettre en place une stratégie intégrée axée sur la prévention en santé psychologique.
  • La direction n’a pas accepté d’intégrer aux budgets l’investissement dans la santé psychologique des employés.
  • La direction nie qu’une culture centrée sur le bien-être psychologique est un facteur important dans la rétention et l’attraction des talents.
  • La direction considère que de donner aux employés un numéro sans frais pour résoudre les problèmes de santé psychologique est un effort suffisant.
  • La direction n’arrive pas à concevoir que la santé psychologique soit une double responsabilité et qu’il soit important de former les leaders aussi bien que les employés aux questions de santé psychologique au travail.
  • La plupart des cadres supérieurs n’abordent pas l’importance d’une stratégie pour la santé psychologique et ne s’impliquent pas pour en mettre une en place.
  • De nombreux gestionnaires et cadres pensent que la santé psychologique est un concept abstrait de ressources humaines qui n’a aucune « vraie » incidence sur les opérations.
  • Les dirigeants n’ont pas tous été préparés à soutenir les employés souffrant d’un problème de santé psychologique.
  • De nombreux dirigeants ne connaissent pas les types de stratégie à mettre en place et la manière d’en évaluer l’efficace d’année en année. Peu de dirigeants connaissent les facteurs permettant cette évaluation : la perception des employés des facteurs psychosociaux (ex. la charge de travail), les risques psychosociaux (ex. la fatigue, l’isolement), la condition psychologique (ex. la résilience) l’influence des programmes et des politiques, le degré de stigmatisation, la perception quant à la capacité des leaders à instaurer un climat de sécurité psychologique, la productivité ou encore, l’incivilité.

 

Zone à risque en santé psychologique : les signaux d’alerte des employés
  • L’employé moyen prend plus de congés de maladie.
  • L’employé moyen manque de plus en plus de civilité au travail (p. ex. impolitesse).
  • Davantage d’employés se sentent déconnectés de leur équipe, car ils travaillent à distance et sentent qu’ils ont moins de relations sociales.
  • Il y a de plus en plus d’erreurs, de délais non respectés, et une indifférence envers la qualité.
  • Il y a davantage de conflits interpersonnels tels que des accès de colère, des accusations non fondées, des comportements défensifs et anxieux, de la distraction envers le travail, une augmentation des dépressions nerveuses et une diminution d’empathie.
  • L’employé moyen montre un degré accru de stress, d’inquiétude, d’isolement, de solitude et de comportements d’adaptation néfastes (ex. boire au travail).
  • Davantage d’employés démissionnent.
  • L’employé moyen indique qu’il a plus de mal à gérer sa charge de travail.
  • Davantage d’employés expriment ouvertement qu’ils se sentent submergés et épuisés.
  • L’employé moyen considère que la culture d’entreprise est indifférente à cet enjeu.

 

10 mesures de leadership à prendre pour éviter à vos employés de basculer dans la zone à risque en santé psychologique en 2021

 

  1. Montrez que chaque employé compte : faites en sorte que les supérieurs hiérarchiques discutent régulièrement et sincèrement avec chaque employé et que ces discussions incitent les employés à poser des questions. Il faut leur demander ce dont ils ont besoin pour se sentir soutenus.
  2. Préparez les dirigeants : responsabiliser les dirigeants afin qu’ils assurent un climat de sécurité psychologique. Ils doivent prendre conscience des impacts de leurs actions pour éviter d’engendrer des préjudices psychologiques et promouvoir la santé psychologique. Proposez des outils pour soutenir les employés qui rencontrent des difficultés psychologiques au travail.
  3. Faites en sorte d’inclure dans votre budget un investissement en santé émotionnelle au travail : montrez aux cadres supérieurs les sommes d’argent en jeu (ex. le coût de l’inaction) et le RCI d’un investissement en santé psychologique sur le long terme.
  4. Supprimez les divergences de valeurs : ne présumez pas que les valeurs organisationnelles (ex. le respect, l’éthique, l’intégrité) affichées partout sont catégoriquement appliquées dans l’entreprise. Discutez avec vos employés pour savoir s’il existe des divergences de valeurs et, le cas échéant, agissez immédiatement pour les supprimer.
  5. Menez une analyse de la stratégie en santé émotionnelle au travail : analysez si les programmes et les politiques en place obtiennent les résultats escomptés. Si ce n’est pas le cas, n’ayez de cesse de les améliorer.
  6. Adoptez une approche fondée sur les preuves : parce qu’elles essaient de deviner aveuglément quels programmes et politiques sont nécessaires à leurs employés ou encore ce qui fonctionne, beaucoup d’entreprises ne voient aucune amélioration quant à la santé psychologique au travail. Tirez profit des outils d’évaluation éprouvés et fondés sur les preuves qui pourront vous aider à concevoir et évaluer chaque année votre stratégie pour la santé psychologique, afin de suivre les effets d’une année à l’autre.
  7. Encouragez le partage : partagez des histoires personnelles liées à la santé psychologique et encouragez les employés à faire de même. Cela réduit les préjugés et promeut les démarches pour demander de l’aide. Avant la COVID-19, un employé sur cinq allait au travail tous les jours en souffrant d’un trouble psychologique, mais près de 70 % n’étaient jamais soutenus ni même conscients de ce qu’ils vivaient.
  8. Engagez-vous à fournir une éducation continue sur la santé psychologique : éduquez régulièrement vos employés à ces questions, notamment sur le suicide et la toxicomanie. Révisez en permanence les programmes offerts et les méthodes pour y accéder (ex. pendant ou après le travail ou à tout moment).
  9. Faites appel au vécu des employés : quelles que soient les priorités qui ressortent de l’évaluation du lieu de travail (aussi bien la direction, la charge de travail que les questions d’incivilité), rentabilisez vos stratégies pour identifier en temps réel ce qui marche ou non, afin de pouvoir y remédier. Pensez à utiliser des stratégies variées, par exemple une rapide vérification en trois minutes qui analyse des comportements et des échantillons aléatoires de l’expérience des employés grâce à des méthodes de qualité, par exemple des entretiens ou des groupes de discussion.
  10. Acceptez qu’il n’y ait pas d’objectifs : tout comme pour la santé physique, il y a toujours le temps de se concentrer sur la santé psychologique. Acceptez que la prévention aux questions de bien-être psychologique soit un élément de base pour l’entreprise, comme le serait une facture d’électricité. Les employés auront toujours besoin d’être soutenus. C’était un fait avant la COVID, et ça le restera après.

Vous voulez vous joindre à la conversation? Racontez-nous comment votre organisation prend en charge la santé émotionnelle au travail en écrivant au ccc@optimumtalent.com.

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Vous avez manqué les chapitres précédents? Vous pouvez lire le chapitre 1 et le chapitre 2, le chapitre 3 et le chapitre 4!

Présenté par:

            Howatt HR Consulting

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