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Mettre fin à la stigmatisation | CHAPITRE 4 : Perdre de vue les valeurs organisationnelles pour atteindre des objectifs opérationnels est risqué!

by Sandra Boyd + Dr. Bill Howatt

AVOIR UNE CONVERSATION STRATÉGIQUE SUR LA SANTÉ ÉMOTIONNELLE AU TRAVAIL


Scénario – valeurs organisationnelles + objectifs opérationnels désaxés

De nombreuses organisations développent un ensemble de valeurs entourant l’éthique et l’intégrité qui façonnent de manière stratégique la culture. Ces valeurs guident la prise de décisions et influencent le comportement des employés. La théorie veut que si tous les employés adhèrent à ces valeurs en tant que norme minimale, cela profite à leur expérience ainsi qu’à celle des clients, tout en réduisant le risque d’erreur humaine pouvant entraîner des violations morales, éthiques et légales.

Cependant, lorsqu’une organisation met l’accent sur l’atteinte d’un objectif opérationnel spécifique, cet objectif devient la priorité absolue des dirigeants. Ces derniers risquent alors de ne prêter que peu ou pas d’attention aux valeurs de l’organisation, portant des actions visant à atteindre un objectif opérationnel sans se soucier des conséquences sur ces valeurs.

À titre d’exemple, Wells Fargo, la quatrième banque en importance des États-Unis, a été condamnée à une amende de 3 milliards de dollars parce qu’elle avait fixé des objectifs irréalistes quant au nombre de nouveaux comptes à ouvrir. La volonté d’atteindre ces nouveaux objectifs opérationnels a entraîné des comportements frauduleux et contraire à l’éthique, en violation aux valeurs fondamentales et morales de l’organisation.

La COVID-19 continuera de mettre au défi de nombreuses organisations qui doivent maintenir leur solvabilité par différents moyens. La crainte de la faillite, des employés inquiets pour leur emploi et la pression exercée sur les collaborateurs pour que l’organisation reste compétitive font partie de l’éventail des défis à relever. Les conjonctures sont donc réunies : le risque que les dirigeants perdent de vue les valeurs organisationnelles, entraînant un déséquilibre avec les objectifs opérationnels, est élevé, évidemment à condition que ces valeurs ne soient pas des artefacts d’une ère passée ou de simples mots vides de sens.

 

Analyse du scénario sous l’angle du leadership

Si les dirigeants perdent de vue les valeurs morales, l’organisation entière est à risque. Vous ne pouvez plus vanter vos valeurs et vous comporter ensuite de manière désaxée. Les dirigeants sont analysés au microscope sur les médias sociaux et, franchement, la plupart des employés en ont assez de la dualité des normes. Le désalignement et l’érosion des valeurs, de l’intégrité et de l’éthique peuvent se produire l’espace d’un court instant, que ce soit lors de réunions de groupe ou de conversations informelles. Par exemple, il peut arriver que, durant une réunion d’équipe, une personne parle de manière inappropriée à un collègue et qu’aucun témoin ne se sente assez à l’aise pour intervenir. Lorsque nous autorisons collectivement certains des commentaires, comportements et actions inappropriés, ces derniers s’insinuent dans la culture et deviennent la norme culturelle sous-jacente.

Beaucoup sont passifs lorsqu’ils sont témoins d’événements abusifs, n’ayant pas le courage de dire quoi que ce soit par crainte de représailles ou d’exclusion sociale. Par exemple, un employé ose dénoncer des comportements nocifs et se voit donner des excuses telles que « C’est typique de Joe/Mary », « Laisse tomber », « Il/elle dirige la meilleure unité commerciale/a les meilleurs résultats de ventes » ou toute une série d’autres raisons pour lesquelles les comportements de cette personne ne seront pas corrigés ou réprimandés.

 

Analyse du scénario sous l’angle de la science comportementale

Lorsque les dirigeants mettent de côté les valeurs organisationnelles et concentrent leur attention sur la réalisation d’un objectif opérationnel, certaines dynamiques du comportement humain peuvent expliquer des événements répréhensibles comme ceux qui se sont produits chez Wells Fargo.

  • La pensée de groupe est un phénomène psychologique qui se produit au sein d’un groupe de personnes qui se conforment à une certaine forme de pensée dysfonctionnelle par désir de s’intégrer au sein du groupe.
  • L’effet de spectateur se produit lorsque de nombreuses personnes témoins d’une violation majeure des valeurs organisationnelles sont moins susceptibles d’agir. Elles ne sont pas confiantes quant à leur rôle et, sans direction, suivront le groupe. Si le groupe ne fait rien, il est probable qu’elles feront de même.

Dans les moments difficiles où le stress et l’inquiétude augmentent, l’humain s’en sort beaucoup mieux lorsqu’une direction est présente, ferme et attentionnée. L’organisation doit envoyer un message clair et confiant quant au plan pour gérer la situation, assurer un suivi en donnant des directives aux employés et veiller à ce que son message soit respecté jusqu’à ce que les eaux se calment et que le défi soit maîtrisé.

 

Les éléments à retenir : assurer le respect des valeurs organisationnelles et la cohérence avec les objectifs opérationnels
  • L’intégrité des hauts dirigeants est importante. Comme le respect des valeurs débute au sommet, il est important, en période difficile, que les dirigeants anticipent la suite des choses et les solutions implantées. Les hauts dirigeants peuvent freiner la créativité contraire à l’éthique en faisant savoir que toute solution aux problèmes qui enfreignent les valeurs de l’organisation n’est pas la bienvenue et ne sera pas tolérée.
  • Renforcer les valeurs. La peur de l’inconnu peut être effrayante. La société est fondée sur l’ordre civil et, dans les moments difficiles, il est important que les lois du pays soient respectées pour protéger les individus, en particulier les plus vulnérables. En se concentrant sur les valeurs organisationnelles durant les moments difficiles, les employés peuvent savoir à quel point l’organisation est déterminée à maintenir sa compétitivité commerciale, tout en faisant ce qui est juste pour la société.
  • Permettez et applaudissez le courage des lanceurs d’alerte. Nous devons écouter les employés qui sont prêts à dénoncer les mauvais comportements sans être punis ou réduits au silence. Avez-vous récemment interrogé vos employés, dans le cadre d’une enquête interne, quant à savoir s’ils estiment que les objectifs opérationnels et les valeurs de votre organisation sont cohérents et alignés ?

 

Vous voulez vous joindre à la conversation? Racontez-nous comment votre organisation prend en charge la santé émotionnelle au travail en écrivant au ccc@optimumtalent.com.

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Vous avez manqué les chapitres précédents? Vous pouvez lire le chapitre 1 et le chapitre 2 et le chapitre 3!

Présenté par:

            Howatt HR Consulting

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