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L’intelligence inclusive: L’ingrédient clé de la gestion de la relève

by Joe Anderson et Mathieu Blais

Les avantages de la gestion de la relève sont largement connus par les organisations et leurs dirigeants et, à la lumière du contexte actuel, l’importance des pratiques intégrées et inclusives en matière de talents n’a jamais été aussi grande. La pandémie nous a certainement démontré qu’un leadership efficace compte beaucoup en période d’incertitude et de turbulence. Les leaders dotés d’une intelligence inclusive et émotionnelle élevée sont l’avenir de nos organisations. C’est donc aujourd’hui le meilleur moment pour exploiter cet élan positif et pour mettre en lumière les talents ayant fait preuve de leadership qui, auparavant, n’ont pas encore été sollicités à leur plein potentiel. Nous savons que certaines approches traditionnelles de la gestion de la relève restent encore largement utilisées, comme la promotion de personnes sur la base d’une seule nomination par leur dirigeant. Non seulement ces pratiques négligent la prise en compte des compétences de leadership nécessaires pour réussir dans l’avenir, mais elles risquent également de biaiser les décisions, chose que les organisations ne peuvent se permettre d’ignorer.

 

Comment l’évaluation comportementale peut-elle atténuer les biais et favoriser l’inclusion ?

L’une des mesures que peuvent prendre les organisations afin d’atténuer les biais et propulser les talents ayant un fort potentiel de réussite est de recourir aux évaluations comportementales. L’utilisation d’un outil d’évaluation dans le cadre d’un processus intégré de gestion de la relève fournit à l’organisation des données objectives sur les forces d’un candidat, ses opportunités de développement et ses probabilités de succès dans des rôles donnés, basés sur les compétences requises selon différents échelons de leadership. Ce type de données objectives ancre les conversations sur le cheminement de carrière des talents en tenant compte des faits plutôt que des opinions, ce qui permet de placer les candidats connus, ainsi que les talents au potentiel insoupçonné ou sous-représentés, sur un même pied d’égalité.

En plus de l’utilisation de données objectives comme base aux pratiques de gestion de la relève, Karen Catlin identifie quelques actions complémentaires pour des pratiques plus inclusives dans son livre Better Allies, notamment :

  • Intervenez lors des sessions d’évaluation des talents et de développement des compétences pour vous assurer que les talents que vous côtoyez et avec lesquels vous vous engagez sont pleinement représentés.
  • Recommandez des personnes qui ne sont pas comme vous. Prononcez leur nom lorsqu’ils ne sont pas là. Soutenez-les publiquement et invitez-les à des réunions importantes.
  • Soyez équitable lorsque vous déterminez l’attribution des mandats complexes. Résistez à la tentative de faire constamment appel aux mêmes personnes. Testez et évaluez le potentiel d’un vaste bassin de talents à travers des opportunités qui les mettront au défi et les valoriseront.
L’intelligence inclusive et la sécurité psychologique favorisent l’appartenance

La pandémie a mis en lumière des comportements de leadership qui se sont avérés déterminants pour faire progresser les entreprises. Il convient de noter en particulier ce que nous appelons « l’intelligence inclusive ». Cette combinaison de comportements est essentielle pour les dirigeants d’aujourd’hui et de demain, et nous sommes désormais en mesure de déterminer de manière spécifique ce qui la motive : humilité, curiosité, faillibilité et développement de l’état d’esprit de croissance.

Sans oublier la capacité des leaders à favoriser une sécurité psychologique. Définie par Amy Edmondson, professeur de leadership et de gestion à la Harvard Business School, la sécurité psychologique est la conviction que l’on ne sera pas puni ou humilié pour avoir exprimé ses idées, ses questions ou ses préoccupations, et que l’échec doit être déstigmatisé. Se sentir suffisamment en sécurité pour partager respectueusement des idées et remettre en question les perceptions et présupposés, même si cela va à l’encontre des normes du lieu de travail, peut favoriser une collaboration plus importante et plus productive, tout en suscitant un sentiment d’appartenance chez tous les employés.

Préparer les futurs dirigeants à réussir

Environ la moitié des cadres exécutifs nouvellement embauchés ou promus réussissent leur transition au cours des 12 à 18 premiers mois. L’une des principales raisons de ce succès est la mise en place délibérée d’un parcours de développement où les candidats ont le temps de se préparer à une promotion potentielle. Ce parcours leur donne l’occasion d’explorer et d’apprécier les réalités qui accompagnent un poste à responsabilités et à visibilité plus importantes. Des entretiens réguliers et approfondis avec les candidats permettent de s’assurer qu’ils disposent d’un temps suffisant pour progresser et se développer grâce à l’expérience acquise au travail, au temps passé avec les bons mentors, etc. Cette approche permet à l’organisation de vérifier et d’évaluer le potentiel des candidats de manière proactive. Elle donne également aux candidats l’occasion de décider s’ils sont prêts à relever les défis qu’entraîne un poste de leadership.

Et maintenant ?

Maintenant, prenez des notes! Lorsque les organisations envisagent la gestion de la relève et les futurs défis de leadership, elles ont tout intérêt à évaluer le degré d’intelligence inclusive que possèdent leurs candidats. Elles doivent consacrer leurs efforts et investir dans le développement de ces compétences. L’intelligence inclusive n’est pas seulement une compétence relationnelle souhaitable; elle est essentielle au succès organisationnel et ses effets se font sentir à tous les niveaux, dans toute organisation.

Des études démontrent que les paroles et les actes des dirigeants font jusqu’à 70 % de différence dans le sentiment d’inclusion d’une personne. Il est essentiel que les organisations réfléchissent soigneusement à ce que le leadership et le succès organisationnel devront englober dans les trois, cinq et dix prochaines années. Elles doivent ancrer leurs pratiques de gestion de la relève dans cette réalité future. Cette approche permet non seulement de préparer l’entreprise et les futurs talents aux opportunités à venir, mais permet également de constituer un solide bassin de talents qui pourra diriger nos organisations en toute confiance dans une nouvelle réalité où l’équité, l’inclusion et la diversité sont des enjeux incontournables, et non des objectifs stratégiques à atteindre.

Chez Optimum Talent, nous disposons des outils et de l’expertise pour aider les organisations à trouver la voie du succès. Nous pouvons vous aider à planifier et à gérer les relèves de dirigeants, et vous assurer que vous développiez les bons talents, de la bonne manière.

Vous pouvez nous joindre à janderson@optimumtalent.com ou à mblais@optimumtalent.com

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