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Mettre fin à la stigmatisation | Chapitre 2 : Les enquêtes de mobilisation ne suffisent pas

by Sandra Boyd + Dr. Bill Howatt

AVOIR UNE CONVERSATION STRATÉGIQUE SUR LA SANTÉ ÉMOTIONNELLE AU TRAVAIL


Le scénario – les enquêtes de mobilisation

Un haut dirigeant est préoccupé par le fait que son organisation multinationale ne tient pas suffisamment en compte la réalité émotionnelle des employés. Au cours des six premiers mois de la pandémie, les employés et la direction se sont ralliés, travaillant ardemment pour s’assurer que l’entreprise disposait d’une stratégie de travail à distance et que les employés étaient en mesure d’effectuer leur travail efficacement. Aujourd’hui, les dirigeants ont constaté un énorme changement dans l’énergie des employés et dans la manière dont ils se présentent au travail. Nombreux sont ceux qui sont stressés par le travail 24 heures sur 24 et qui ont peur de perdre leur emploi. Ils ressentent du stress, sont inquiets et risquent de s’épuiser.

Les changements de comportement sont perceptibles. Les employés répondent plus lentement aux demandes, semblent désengagés durant les réunions en ligne (par exemple, en éteignant leur caméra et en s’abstenant de tout commentaire) et affichent des comportements de stress tels que l’irritabilité et la colère. Ces signes démontrent un présentéisme grandissant. De multiples discussions avec la haute direction ont permis de prendre conscience de l’impact négatif du stress sur le fonctionnement de l’entreprise. Les données relatives aux ressources humaines parlent d’elles-mêmes. Les congés-maladie et les invalidités de courte durée sont en augmentation constante, et les mesures de performance se détériorent.

Malgré la présence de toutes ces preuves, l’équipe de direction reste perplexe. Les résultats de la dernière enquête de mobilisation avaient atteint des sommets. Les hauts dirigeants et les RH avaient qualifié ces chiffres de véritable victoire pour l’entreprise. Ces déclarations ont mis les membres de l’équipe de direction dans une position délicate. Comment adresser les signaux d’épuisement sans contredire les conclusions de l’enquête de mobilisation? En coulisse, beaucoup se demandent « Comment est-il possible que l’enquête de mobilisation raconte une histoire bien différente de ce que disent les gens et de ce que montrent les données des RH ? »

Analyse du scénario sous l’angle du leadership

Les enquêtes de mobilisation sont certainement utiles. Toutefois, avec l’arrivée de la COVID-19, il y a une préoccupation accrue de la santé psychologique des employés, puisque l’isolement et la solitude sont amplifiés. Les dirigeants doivent donc aller creuser au-delà des données fournies par les enquêtes de mobilisation. Ils doivent obtenir des données nécessaires pour dresser le portrait de la situation et relever les tactiques qui semblent les plus efficaces. Pour répondre aux besoins des employés, il est important de saisir les bonnes données quant à leur expérience au travail et quant aux facteurs de stress existants. Les organisations doivent mesurer des éléments tels que l’efficacité réelle des programmes RH, le climat de sécurité psychologique instauré par chaque dirigeant, le niveau de résilience des employés, le niveau d’inquiétude face aux risques psychosociaux que sont le stress et la fatigue, ainsi que les problèmes de productivité.

Alors que nous entamons la saison hivernale, l’impact de la pandémie se poursuit. On peut s’attendre à un manque d’énergie collectif au retour des vacances des fêtes. De nombreux employés se sentent encore plus isolés. Ils ressentent du stress en regard à leur sécurité d’emploi et à leur capacité d’adaptation.

Les gestionnaires tentent de tirer leur épingle du jeu durant cette période historique sans précédent, ne sachant pas ce que les prochains mois leur réservent sur le plan personnel, économique, politique ou organisationnel. Il est important qu’ils concentrent leurs efforts non seulement sur la gestion des opérations, mais également sur la santé et à la réussite des employés. Les organisations doivent offrir de la formation à leurs leaders sur la manière d’avoir des conversations constructives pour soutenir leurs employés. Ils n’ont pas besoin d’avoir réponse à tout; ils doivent simplement savoir comment poser les bonnes questions.

Analyse du scénario sous l’angle de la science comportementale

Le stress s’accumule lorsqu’on ne le traite pas. Il est possible d’engraisser de 10 livres sans qu’on le remarque. Ne rien faire pour corriger une tendance fâcheuse peut nous faire prendre quelques kilos chaque année et nous ralentir à long terme. De même, l’accumulation de stress peut avoir un impact négatif sur notre agilité mentale. Chacun peut se souvenir d’une expérience banale où le stress ressenti était démesuré…

De nombreux dirigeants oublient ou n’ont pas appris que l’exposition à des pressions constantes peut diminuer la capacité de rendement des employés. Le stress s’accompagne souvent de la peur. Au cours de cette pandémie, plus de 3 millions de Canadiens et Canadiennes ont perdu leur emploi. Le scénario présenté est un excellent exemple de la raison pour laquelle il est important d’avoir les bonnes données pour entretenir les bonnes conversations.

Les éléments à retenir – l’importance de la santé psychologique au travail
  • Les chiffres parlent d’eux-mêmes. Les maladies psychologiques représentent un fardeau économique de 50 milliards de dollars par an au Canada, chiffrant la perte de productivité à près de 6 milliards de dollars[1]. Quelles pertes votre organisation subira-t-elle si vous ne récoltez pas les données réelles quant à la santé émotionnelle de vos employés et si vous ne formez pas vos gestionnaires à avoir des conversations empathiques avec les membres de leur équipe?
  • Plutôt que de s’appuyer sur les données des enquêtes de mobilisation, les organisations devraient investir dans un outil d’évaluation qui permettrait aux employés et aux employeurs d’accéder à des données d’impact pour adresser les problématiques de santé psychologique et avoir les bonnes conversations.
  • Il est difficile de trouver un équilibre entre la continuité des opérations et la prise en charge de la santé émotionnelle des employés en période non pandémique et pandémique. Investir dans la formation des dirigeants pour qu’ils instaurent un climat de sécurité psychologiquement peut les rendre plus aptes à soutenir leurs équipes lors des périodes critiques.

Pour lire le chapitre 1 de la série, cliquez ici.

Vous voulez vous joindre à la conversation? Racontez-nous comment votre organisation prend en charge la santé émotionnelle au travail en écrivant au ccc@optimumtalent.com.

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Présenté par:

            Howatt HR Consulting

 

[1] 4 Deloitte Insights. (2019). The ROI in Workplace Mental Health Programs: Good for People, Good for Business.

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