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Les décisions prises aujourd’hui transformeront les compétences de demain

by Sarah Gaudet, CRIA et Daniel Payette, D.Ps.

L’histoire s’écrit. Nous sommes à une croisée des chemins déterminante pour notre avenir. Nous avons collectivement le pouvoir, par nos décisions, d’influencer tant notre quotidien que le monde du travail de demain. Le défi est certainement de taille et parsemé d’embuches, mais la portée de notre implication est fort inspirante.

Par ce billet, nous visons à ouvrir la discussion avec les leaders et les gestionnaires. Notre souhait est de réfléchir et cocréer l’avenir avec vous, chacun une main sur le volant…

 

TOUT COMME NOTRE MONDE … LE CERVEAU EST EN CRISE!

Commençons tout d’abord avec un peu de science, question de mieux comprendre nos réactions en temps de crise. Le néocortex, cette partie du cerveau qui nous distingue des autres vivants, nous permet d’analyser des situations complexes. Il est également le siège de la pensée critique, de l’inhibition, de l’imagination, etc. Le cerveau reptilien, quant à lui, est responsable des réflexes et des fonctions de survie alors que le cerveau limbique agit sur nos émotions. En contexte de survie, les cerveaux reptilien et limbique consomment la majeure partie des ressources mentales, ce qui nuit évidemment au fonctionnement du néocortex. C’est pourquoi, en situation de stress intense, la concentration et la capacité de prendre des décisions réfléchies sont des habiletés qui sont grandement affectées, voire inhibées.

La crise actuelle nous contraint à prendre une quantité impressionnante de décisions sous pression, et ce, dans un contexte où notre cerveau a une tendance naturelle à adopter une vision à court terme.

Prendre conscience de ces mécanismes peut aider les gestionnaires et les professionnels RH à évaluer leur propre capacité à se projeter dans l’avenir (Suis-je en mesure de planifier ou suis-je trop émotif pour prendre des décisions de qualité?). Cette prise de conscience les aide également à mieux intervenir auprès de leurs collaborateurs. En définitive, une meilleure disposition leur permettra de mieux anticiper les impacts à long terme de chaque décision.

 

LA SÉQUENCE DÉCISIONNELLE

Chaque décision prise au sein d’une organisation, et plus particulièrement en contexte de crise, incite à de nouveaux comportements, crée des précédents et de nouvelles attentes, et a ultimement un impact sur l’évolution des compétences valorisées.

Dans ce contexte, il devient particulièrement important pour les professionnels et gestionnaires RH d’accompagner les leaders pour qu’ils puissent prendre des décisions éclairées et anticiper les conséquences de leurs actions en ces temps de grande incertitude. On peut imager cette séquence de la manière suivante :

LA POSTURE DÉCISIONNELLE DANS LA CRISE

Lors d’une prise de décision, nous pouvons adopter différentes postures dont chacune est susceptible d’engendrer des conséquences. De manière caricaturale, nous en avons recensé trois. Aucune n’est intrinsèquement meilleure qu’une autre. Bien que chaque personne possède une posture naturelle, ce concept est fluide et peut évoluer avec le temps.

Le soldat

Plusieurs d’entre nous, lors des premières semaines de la crise, avons adopté une posture de soldat. Le soldat performe dans l’action. Investis d’une grande discipline et d’une attention sur la mission de faire face à la crise, nous nous sommes sacrifiés pour répondre aux impératifs : proposer des scénarios de mises à pied, communiquer avec les employés pour répondre à leurs questions, adapter les outils de suivi RH, etc. Dans notre posture de soldat, nous avions cependant peu de recul pour remettre en question les décisions.

 

Le moine

Le moine, à l’inverse du soldat, est stable, calme, empathique et posé. Il accueille avec bienveillance les émotions des collègues. Sa posture est intéressante et utile pour inspirer les autres à mieux gérer leur stress. En période de crise, cette attitude peut parfois irriter les décideurs qui vivent un sentiment d’urgence élevé.

 

 

L’urgentologue

L’urgentologue est efficace, courageux et en plein contrôle de ses moyens. Il sait prioriser les besoins et anticiper les conséquences de chacune de ses actions. Il réévalue continuellement la situation en fonction des variables en jeu. L’urgentologue connaît aussi la valeur de ses collègues qu’il consulte au besoin. Il s’assure que ses alliés possèdent toujours l’information nécessaire, puisque le contraire peut se solder par des conséquences tragiques.

 

LES COMPÉTENCES TRANSFORMÉES PAR LA CRISE

Comme nous venons de l’expliquer, les décisions actuellement prises par les organisations pour répondre aux impondérables de la crise auront certainement des impacts sur les compétences du futur. Ces décisions sont prises par une machine parfaitement imparfaite : l’humain. Il importe donc de considérer les limites neurologiques de l’être humain, en complément à notre propre posture décisionnelle et à celle de nos collègues en situation de crise.

Évidemment, nous ne prétendons pas être en mesure de prédire l’ensemble des compétences du futur leader, celles-ci étant au premier stade de leur évolution. Toutefois, nous constatons l’émergence certaine des quelques habiletés suivantes :

Leadership intentionnel

Pour prendre des décisions engageantes pour l’écosystème d’une organisation, il faut être en mesure de bien communiquer ses intentions et de ne pas craindre les remises en question. Les intentions, ce sont ce qui rend une personne crédible aux yeux des autres. Nous devons valider continuellement si les décisions prises par notre organisation sont alignées sur son ADN, son identité. Le leadership intentionnel permet donc aux individus de voir au-delà du problème lui-même et d’évaluer si la décision prise et les précédents qu’elle engendre sont alignés sur les intentions profondes de l’organisation. En ayant pleinement conscience de la séquence décisionnelle décrite plus tôt, il devient plus facile de faire preuve de leadership intentionnel.

Résilience face à l’adversité

Le contexte économique fragile et les mesures de distanciation viennent mettre à l’épreuve notre capacité à faire face à l’adversité. Les gens capables de la confronter auront un avantage distinctif sur les autres.

Tolérance à l’ambiguïté et gestion de la turbulence

Nous n’avons qu’une vague idée de la forme que prendront l’économie et le travail de demain. De nombreuses autres décisions seront prises par les organisations. Ces décisions changeront radicalement le monde du travail. Les gestionnaires capables de mobiliser leurs équipes en contexte de changements perpétuels auront une longueur d’avance.

Influence et impact à distance

Confinés, nous devrons réinventer notre capacité d’influence, autant lors des rencontres formelles qu’informelles. Nous devons apprendre à faire de la politique à travers un écran, à négocier par webcam et à motiver nos équipes malgré la distance qui nous sépare.

 

Bien que cette crise engendre des conséquences d’une ampleur sans précédent, nous croyons que nous devons dès maintenant développer nos compétences en fonction de cette nouvelle réalité en pleine évolution. Êtes-vous prêts pour cette aventure?

 


Note : une conférence complète sur le sujet a été donnée auprès de l’Ordre des conseillers en ressources humaines agréés le 28 avril 2020 lors de la journée des partenaires. 

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